這位中國新能源偶像擬定了一個重新領先行業的宏大計劃，前提是必須忍受當下利潤下滑、投資失利和內部振蕩的重重挑戰
“當演員不容易的。”2月22日的上海國際太陽能光伏展會上，尚德電力((Suntech Power))董事長施正榮站在尚德展臺前對人們說。他個子不高，穿著一件藍色的細格子襯衫，前額因頭發日漸稀少顯得越發光亮。他正準備接受一家美國紀錄片頻道的采訪，在攝影師的指揮下擺著各種姿勢。
美國記者開始提問，問題宏大而官方。“你如何看待新能源在全球的影響？”“……通過我們生產的可再生能源，我們將生活在藍天白云之下。”施正榮的回答同樣宏大。即便這樣，這依舊吸引了大批圍觀者：他們快步穿梭于各展臺間，努力地搜尋著這個新興行業剩下的任何商業機會—盡管這個行業最好的商業機會早已被攝像機前的這個人拿走了。
在展會上，施正榮就像在巡視自家的店面一樣跟所有人打招呼。只要稍有停頓他就會被圍起來：有人拿出手機和照相機不斷拍照；一名從東莞趕來的年輕女孩，撥開人群向他索要簽名和合影；更有年輕人在人群中低聲耳語，“嘿，你崇拜他嗎？”
施正榮無疑已成為這個新興行業的“偶像級”人物。光環很大程度上來自于尚德創造的資本神話。2005年12月，尚德在紐交所上市，施正榮以149億元的身家成為當年的“中國首富”。青云創投創始人葉東談起他得知尚德上市那刻時感慨：“我突然覺得天亮了”— 這成為中國清潔技術行業的標志性事件，在尚德的引領下，中國在美國上市的新能源公司達到了15家。
不久前，尚德進階為全球最大晶硅電池組件制造商(年產1.8GW)—在創立尚德10年后，施正榮終于在這一領域到達了全球第一的位置，這是對他最大的肯定。但盛名之下，問題隱憂也日漸暴露。
最新的例證來自3月9日尚德發布的2010年四季度財報。數字看上去很不賴。其總營收達9.451億美元，凈利潤達3.834億美元，是去年同期和一季度利潤的近10倍。但需要說明的是，這大多數拜其光伏電站投資基金GSF所賜。扣除投資收益，其主業(電池和組件)凈利潤僅6000多萬美元，而綜合其全年則虧損6000萬美元。
事實上，自2008年金融危機以來，尚德的光環正在逐漸散去。與競爭者相比，其毛利率僅是行業最高(33%)的一半，排名行業倒數。這導致尚德股價長期維持在9美元附近(發行價為20美元)，甚至一度還跌破資產凈值。尚德的一位歐洲客戶曾毫不客氣地質問：“你們毛利率最低，銷售價格卻最高，到底在搞什么？”
大量后起之秀也開始逐漸威脅尚德的地位。去年，晶澳太陽能(JASO.NSDQ)號稱在太陽能電池產量上超越尚德；在業內，論市值其不如天合光能(TSL.NYSE)；論管理，英利(YGE .NYSE)是業內公認翹楚；論擴張快，它不如賽維LDK(LDK.NYSE)……與此同時，尚德在內部管理、人才流失等多方面的弊端也日漸暴露。這一系列事實，讓昔日的仰慕者開始私下議論—尚德已經配不上它的光環，施正榮是否到了該走下神壇的時候了？
事實上，2006年以來，中國太陽能光伏產業正逐漸從資本熱捧的新星過渡成為一個成熟產業，彼時的造神運動也終歸與理性—從這個層面講，施正榮走下神壇亦是產業發展的必然。這對尚德來說，未必是壞事。
不過這些質疑注定讓施正榮的本命年更加艱難。他屬兔，他說屬兔的人都很敏感、敏銳和溫和。不難推斷，憑借其“對任何事敏感”，他早已對上述問題了然于胸，但他卻更愿意拿華為做類比：“很多企業每到十年，就要發動很大的變革，包括尚德在內。”施正榮對《環球企業家》說：“我很清醒地知道，這些都是成長之痛。”
章魚戰略
如果給施正榮找一個性格迥異的人當做鏡子，英利董事長苗連生恐怕是最佳人選。這位軍人式領導者以精明務實著稱。他極少參加外界的社會活動，把全部精力聚焦于最現實的技術路線(多晶硅)的成本降低，宣稱“10年內都不會做薄膜太陽能”。有人把英利比喻成一把殺傷力極強的利劍，注意力高度集中于一點，出手又準又狠。
施正榮則不同。國際化視野和流利的英語使他能跟各種人自由交流，他也非常樂于出席各種社會活動。這種開放思想下，過去十年尚德呈現出了一種“章魚式”的擴張路徑：以電池組件為中心，不斷往上游延伸(參股硅料硅片公司)，往下游試探(拓展系統業務和電站投資)，往橫向擴張(嘗試薄膜電池和光伏設備制造)。此外，尚德還是各種新設備和新技術的最先使用者，去美國投資建廠的第一個吃螃蟹者，亞太、中東、非洲等新興市場的第一個深耕者和清潔化生產的最先倡導者。
與施正榮有20多年交情，現為尚德高級副總裁的蔡世俊認為，在不怕觸摸新事物上，施正榮繼承了他老師馬丁格林(Martin Green)的衣缽，這位“世界太陽能之父”以引入競爭機制，讓多人同時進行一個研究項目著稱。蔡世俊指出，這種攤子鋪很開的戰略風險在于，如果實力不夠或判斷力不好，失誤就在所難免。“就像你賭一樣，不可能次次贏”。
2010年8月尚德停止其薄膜電池生產線便是最好的例證。作為與晶硅太陽能電池并行的另一種技術路線，薄膜電池在2006年多晶硅價格瘋漲時被認為是中國企業的救命稻草(事實上也僅是稻草而已)。尚德自然是第一批吃螃蟹者，但如今得停產意味著當年這一宣布投資3億美元，計劃在2010年形成400MW產能的宏偉計劃，最終以虧損5000萬美元、只產出幾十兆瓦告終。
類似的章魚斷腕事件還有兩件：3年前，施正榮為保證上游原料供給，以參股的方式與輝煌硅材料和環太科技合資組建了一家新公司輝煌硅能源，但在2010年6月，這個施精心打造的產業聯盟宣告解散；2年前，施正榮曾高調向外界推出一種“革命性”的高轉化率技術“冥王星”，也在最近半年不斷傳出“遭遇挫折”傳聞，直接原因是遲遲不能實現產業化。
盡管上述事件造成的實質影響尚不足以動搖尚德的根基，但在恰逢尚德的主業電池組件利潤下滑的2011年，業內懷疑尚德是否還名副其實的聲音越來越大。
尚德賺錢能力的下降，是外界質疑尚德的核心。其高成本主要源于上游硅料和硅片環節的缺失。在業內，以英利為代表的中國企業無不踐行垂直一體化的產業鏈布局，但施正榮對此舉一直保持距離，他采取了更為穩妥的方式—通過少量參股的方式介入上游環節。他稱其為“虛擬垂直一體化”。但這并沒有自己直接投資可靠，加之2010年又是典型的硅片廠強勢的年份，尚德利潤率的持續下滑不可避免。
施正榮吸取了教訓，今年1月15日，尚德在鎮江投資的全資控股硅片廠榮德奠基，但施給這個工廠的任務是只需滿足尚德50%的硅片供給。在飽受上游成本壓力之后，施的這一保守策略顯示出其對垂直一體化真實的態度—不是不為，而是不想為。
蔡世俊解釋了施的邏輯：行業興起時，都會在上游產生壟斷利潤，但長期看還是得市場者得天下。光伏制造業為降低成本，不斷擴大生產規模和投資上游產業鏈，這導致整個行業被推上了一條資金投入的跑步機。但傳統市場一旦萎靡，或者技術路線發生更迭，這些投資將成為沉重負擔。“如果哪天出來一個新技術，你那些多晶硅廠(投資動輒幾十億元)怎么辦？總不能炸了吧？” 施正榮說。
這解釋了施為何堅定往下游走，深入國際市場布局得同時進入光伏電站領域。與此同時，他還對任何新技術保持了最好得包容性。“你很難判斷哪一個方向是對的，但你必須考慮它的可能性。”施正榮希望尚德能夠做到一旦某個方向是正確的，就可迅速在這個方面快速成長。
為此，施正榮必須要忍受階段性的低利潤痛苦和嘗鮮失誤帶來的損失—對于大多數上市公司來說，這是難以承受的，但對于施來說卻不在話下。“我們不追求最高利潤率，而要可持續的利潤率。”他似乎對眼下這些對“技術性”的質疑并不在意。
“科學家”
以尚德的整體實力，施正榮本不必冒這樣風險。賽維LDK董事長彭小峰就持這一觀點。他認為只要有市場占有率和資金實力，就具備了隨時整合創新技術的可能。但一位光伏界資深人士評論說，施正榮不是那種精明的人，他只是做了他想做的事，而不是商業操作需要他做的事。那么，施正榮想做的到底是什么？
要想找到答案，不妨先到尚德無錫總部去看看。這是一棟以一整面太陽能電池幕墻聞名的黑色大樓，出自施聘請的奧地利設計公司之手。在流線型設計的大樓里，衣著體面的外國人來來往往。在這個如行軍打仗得行業，少有人精心修飾自己的辦公室。比如英利和賽維LDK的總部都是類似廠房的灰色建筑。一位參觀過尚德的同行感慨：“去了尚德才覺得我們就是鄉鎮企業。”
這正是施正榮樂見的效果。他曾對高管們說，他希望尚德是一個35、36歲的中年男子—高大、英俊、強壯，有責任感，思維敏捷，開放且有活力，永遠挑戰自己的極限。而這棟精心修葺的尚德總部，僅僅是施正榮這一訴求的縮影。
“他是個好面子的人。”不止一位熟悉他的人這樣說。施正榮熱衷于在國際上領各種獎項，盡管外界看來，尚德的地位已無需這些證明；另一方面，施正榮更在意別人的負面評價。去年年底，他帶了十幾個高管去澳大利亞開會，晚上在一家中餐館聚餐，因為“不想被老外說中國人吵”，飯前他親自一桌一桌的去跟其他客人解釋，每桌都打完招呼后，他才安心坐下吃飯。
施正榮的故事一直是“從科學家到首富”轉型的典型。事實上，這種轉型至今為止都沒有完成，尤其是在如何改變人類、如何讓整個行業良性發展這類宏大到超出企業范疇的話題上，他更像一個身懷天下的科學家，而不是企業家。對于尚德，不僅要求其賺錢，還要“高大英俊”，為行業做出表率。“他不想成為會計師式的商人，他想當的應該是船長。”施正榮多年好友，尚理投資董事長陳秋鳴對《環球企業家》說。
更多的時候，施正榮希望維護的是中國光伏行業的秩序和面子。在大多數光伏領導人奉行悶頭發財策略時，他寧愿當“出頭鳥”反擊外界對光伏行業的質疑；而當他認為的攪局者出現時，他又會厲聲批評。他還最先嘗試新技術，最早進入新市場，他認為他都是為了行業著想。
僅從商業層面，很難解釋施正榮這些行為的背后邏輯。因為上述新嘗試都不可避免地要付出學費。施正榮也深知“當老大是要付出代價的”，但在施內心深處，他似乎多少為自己這些“犧牲”感到自豪。但有時這并不怎么討好，一些尚德的追隨者對他這些客觀上給行業探路的犧牲經常報以嘲笑。
多年來，尚德一直被視為標桿，處于萬眾矚目之中的尚德很容易讓“愛面子”的施正榮患上一種“領先強迫癥”。在施正榮看來，創造引領行業的商業模式、技術和品牌價值，要遠比獲得高利潤更重要，這正是他并不太在意尚德低利潤率的根源。
科學家式的遠見和“領先強迫癥”讓施正榮更擅于謀定大的戰略方向。但他的另一個性格—容易把現實世界簡單化(同樣來自于科學家基因)，又往往使他的戰略計劃執行不力。
2009年，尚德的“冥王星”技術(Pluto)研發獲得成功，這種單晶和多晶光伏電池轉換率分別達到約19%和17%，堪稱革命性突破。施很快就向媒體和投資者高調談論此事。但由于尚德“太想”把這個研發轉化成為產品，導致忽視了一些影響產品25年壽命的指標，現在倒過來補做。在蔡世俊看來，把尚未有把握的事情過早公布，施正榮在這方面還不夠老練，或者說是“太容易興奮了”。
中途擱淺的薄膜太陽能電池也是例證之一。當時尚德采購了美國應用材料公司售價昂貴的薄膜電池生產設備SunFab系統，這套應用材料面對火爆的光伏市場匆忙上馬改裝出的產品，其性能存在很多瑕疵，但尚德則篤定世界500強公司不會把不成熟產品拿出來。“雙方都在賭，都不想錯過這個機遇，最后卻是兩敗俱傷。”原湖南四十八所副所長，施正榮的多年好友王俊朝對《環球企業家》說：“其實施正榮就想試試，他不能失去那個機會，在這方面尚德是不能落后的。”
而在供應鏈戰略上，施正榮認為參股的利益捆綁，加上合作伙伴王祿寶還是他的揚中老鄉，足以讓尚德的硅片供應得到保障。但他仍低估了中國商業環境的復雜性，在巨大的市場誘惑下，這樣的聯盟顯得太脆弱了。“他經常用他知識分子的理性，信任別人，但是往往容易在難以把握的地方出問題。”一位尚德高管評價說，施正榮是個很理想主義的人，尚德是個理想主義色彩很重的地方。
寬嚴之失
為了讓尚德變得更像他理想的形象，在整個2010年，施正榮在尚德內部發起了一場變革，他與各個層級的骨干單獨座談，探討尚德過去9年何以成功，而要繼續成功需要改變什么。他自己的答案已經非常明了：推動尚德由生產主導向銷售和研發主導轉變。
這基于他對全球光伏市場的判斷：供不應求的局面會在三五年內結束，得市場者得天下；未來10年光伏市場將從歐洲轉移到亞太，成為真正的全球市場。因此，尚德需要配置更多的國際化人才。按照施一貫的行事方式，這不可避免地給尚德帶了一場“人事地震”。
在施正榮心中，似乎有一個理想高管的標準模樣。與他“高大英俊、35、6歲”的偏好一致，那些簡歷光鮮、有著跨國公司背景和有海外生活經驗的“ABC”更容易打動他(盡管這在苗連生那里則完全是另一種情況)。尚德上市后的2006至2007年，施正榮曾請了一批就職過BP、西門子、拜耳、普華永道等跨國公司的職業經理人。但很快，一系列文化與公司政治摩擦開始出現。到2010年底，這些高管已去職半數。
然而，這并沒有動搖施正榮對國際化團隊的追求。去年8月，尚德進行了新一輪高管人事調整：原歐洲區負責人David Hogg晉升為首席運營官；原全球產品戰略副總裁Andrew Beebe轉為首席商務官，負責全球銷售；二者加上首席技術官Stuart Wenham，成為施正榮將最為倚重的三位副總裁。再加上幾個原本就大權在握的負責銷售的外籍大區總裁，有尚德的員工抱怨說，現在尚德已幾乎是老外在管了。“我能用中國人肯定用中國人，但尚德面對的是歐美市場的客戶，又不是中國的煤礦區。”施正榮回應說。
施正榮甚至要求只要有一個老外在場，他的管理團隊就不能說中文，即使那些英語不好的人也被要求必須“說兩句”。因為施擔心老外會揣測中國人在背后議論什么。而他也經常給老外管理層傳授如何理解中國人說“no”時不同層次的含義。
與引入國際人才相對應的是老人的離去。最近半年已經確定去但尚未公開宣布的人是尚德副總裁邵華纖和CFO張怡—至此，跟施一塊創業的老人除了技術專家已所剩無幾。邵華纖從創業時施正榮身邊的秘書做起，一直到主管人事和行政的副總裁；張怡在尚德上市時從德勤加入，一直被視為尚德的二號人物。“實際上我很早就認為要做調整，但就是太顧面子，當斷不斷。”施正榮說，如果不是老人的素養和視野跟不上尚德的發展步伐，他也希望老人一直跟他下去。
“尤其是Cindy(邵華纖)，她的潛力更大。”施正榮頗為惋惜地說。目前，邵已前往美國讀書，而張怡則在等待新任CFO到位。“去年8月以后我就沒在公司發表過公開講話了，但你若持續關注光伏行業，你一定會再看到我。”張怡說。
2010年，施正榮再次啟動了一輪面向全球的人才搜索。他需要這樣的管理者：了解光伏行業和技術；能夠適應快速變化的市場、政策和技術；具有國際化大公司總部的管理經驗；具有極高的悟性和溝通能力；理解中國文化和尚德團隊。如果還有企業家精神就再好不過了。
為了找到這樣的“理想人才”，他首先找來了在GE、中國平安[50.05 -0.75% 股吧]和強生從事過人力資源管理的姜宏寬做首席人力資源官。“去年我最大的任務就是找人。”姜宏寬說，他動用了多家獵頭公司，從中國、港臺、新加坡一直搜到全球，但發現符合要求的人仍鳳毛麟角。原因在于，如果從光伏行業找，尚德已經是行業老大，對方沒有管理過這么大規模公司的經驗；如果是從聯想、海爾的中國總部找，又不懂光伏行業和技術；如果是成熟跨國公司的人，又多半是區域性高管，不符合尚德立足中國，輻射全球的管理要求。至于要求職業經理人具有企業家精神，這簡直就是不可能的事。
“理想人才”的訴求實際上暴露了這位科學家出身的企業領導人天真的一面。他希望能有一批完美的人空降尚德，解決一切問題。而與之相對應的苗連生在用人上最大的特點，則是直言他“不相信空降兵，只相信自己帶的兵”。
很長一段時間里，有30多個人直接向施正榮匯報工作，他時常覺得下屬聽不懂他在說什么—他們要么不懂產業，要么格局太窄。這種“技術創業者的苦惱”至今仍發生在一個銷售額已近200億元、90%業務發生在國外的企業領導人身上，外界看來似乎有點不可思議。
施對外部職業經理人的偏愛，已讓尚德的老人感到不滿。多年來尚德新人和老人的矛盾，國際化人才和本土人才的矛盾交織在一起，已經在公司內部形成了一道隔閡。“很多簡單的事情被變得很復雜，內耗嚴重。”一位尚德離職高管說。這得到了姜宏寬的證實：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”姜認為，這可能會影響到人心和士氣，進而影響到決策和執行力。
這導致尚德過去幾年的人才流失非常嚴重。中層員工中(大概有上千人)一直彌漫著一股怨氣。一位已在尚德工作了6年的經理說，他最近準備跳槽了，因為那個他原以為即將晉升的職位被一名空降兵占據了。他說，這些人對尚德不會有自己那么深的感情，做不了幾年就會走的。而虎視眈眈的同行，則往往會給這些出走的老人二到三倍的薪水和更高的職位。
而尚德更為龐大的基層工人群體(有上萬人之巨)，也面臨同樣問題。去年6月，尚德基層員工的離職率從6%左右突然猛增到12%。“因為他跟企業之間沒有太大的關聯度，跟幾個老鄉吃個飯，第二天就可以到人家那里去上班了。”姜宏寬說，當時尚德緊急給1萬多名一線員工全部漲薪20%至30%，才把離職率降了下來。
尚德各個層面間的隔閡，有時甚至會讓其中高層都感到迷茫。“有時都不知道我們的主心骨在哪，核心信息在哪。”一位高管說。對此，施正榮并不是那種強力掃平一切的強勢領導人。盡管在行業里是風光的精神領袖，但在公司內部，施正榮卻營造了一個非常溫和、開放的氛圍，從高管到中層對他都敢于提出異議。甚至在施正榮主持的高管會議時，也經常是吵得一塌糊涂。對此，施正榮的保鏢亦有發言權—相比較他們此前跟過的房地產老板，施正榮簡直“一點架子也沒有”。這當然是優點，但缺點是施無法在公司的思想動蕩期進行統一。
幾經碰壁后，施正榮想到了自己培養。過去一年，尚德成立了領導力學院，培訓中高層的領導力；選拔有潛力的經理與施正榮進行一對一對話；姜還遴選了10名中國高管，派他們前往尚德在全球的分公司感受“國際化”運營。經過2010年的這一場“人才大檢閱”，施的思想似乎開始扭轉，他坦言這些年來在用人上總結的心得是“還是要自己培養”，并且已經看到幾個“苗子”。
2010年，施正榮進行了公司內部架構的調整，核心是放權。向施直接匯報的由30人精簡為8人，成為所謂的“八大金剛”。同時增強生產、銷售等具體部門的財權，把經營職能下放，把管理職能上移。這個過程對施正榮來說是個巨大挑戰—下面人不得力時他會親自出馬，盡管這又會引起職業經理人的不滿。
施正榮意識到自己需要一個CEO，他在內部說了很久。“這人需要一個惡人來當。”業內人士評價說，這個CEO必須是現實主義者，有很強的執行力。以實現施正榮理想中“尚德表現很儒雅，但在具體經營上又具有侵略性”的理想狀態。這樣，施才可以實現他的愿望—只做董事長，經常參加社會活動，為行業鼓與呼。
關鍵籌碼
在尚德很多高管看來，尚德的確處于一個尷尬的轉型期—過去的失誤已在財務上顯露無遺，未來的潛力還無處顯現。姜宏寬的預計則是未來兩三年都會持續這樣，“因為它在發展，它在轉型，它在鎮痛。”
但弘亞世代副總裁、資深光伏行業分析師劉文平認為，尚德已經度過了最糟糕的時期。本質上，它仍是當今中國最值得尊敬的新能源企業，其在品牌、戰略布局和國際化銷售渠道方面積累的實力，仍讓那些借機嘲笑他的同行望塵莫及。
當外界正在對尚德的不良表現評頭論足時，在東南亞的泰國曼谷郊外，尚德一線的銷售正在跟泰國客戶就組件銷售進行談判。“我們在樓上談，紅衫軍在樓下沖。”尚德APMEA區總裁胡惠明對《環球企業家》說。2010年8月，尚德拿下了一個高達44MW的銷售訂單，成為泰國最大太陽能電站的供貨商。
深耕新興市場，是過去5年施正榮的重要戰略之一，如今已成效顯著。在尚德的全球銷售架構里，除了傳統重鎮歐洲區和北美區，施正榮還花大力氣打造了一個APMEA區(亞太中東非洲)。盡管這些區域貢獻的收入在絕大多數光伏企業那僅僅是零頭，但卻是未來全球市場的潛力所在。施正榮在2年前就撒下大量兵力，開始對這些陌生市場進行“地毯式掃蕩”。
施正榮的邏輯在于渠道為王。迄今為止全球光伏行業仍處于不愁賣的狀態(很多同行的銷售都坐在家里等客戶)，但如果傳統市場一旦出現大幅下降(意大利等市場已經出現退中國貨的現象)，那些原來靠低成本制勝的企業將會遇到極大挑戰。他考慮的是，如何在大家都賣不出產品的時候，尚德能賣出去？答案在銷售渠道。
為此，施正榮打造了一套公認最好的國際化銷售渠道：在歐洲，尚德非常成功應用了分銷商制度；在北美，則采用“分銷商+直接客戶”的形式，獲得了20%的市場占有率；在亞太，同樣的“分銷商+直接客戶”模式已取得27%的市場份額；在中國，則是以項目為驅動發展；在日本，通過3年前并購當地企業MSK，尚德已經成為這個嚴重排外市場里份額最大的外國公司。“尚德在每個市場都找到了融入當地環境的銷售渠道和銷售模式，這是其最成功之處。”劉文平說。這讓尚德對傳統歐洲市場的依賴度只有70%左右，低于行業平均水平近20個點，而施正榮希望不久之后能降到50%。
目前，尚德的亞太區銷售團隊已經達到50多人之巨；2011年，施正榮給亞太區下達的銷售目標是400MW，這在很多同行眼里簡直是天文數字。“對亞太市場我們還停留在寫報告階段，人手不到10個。”一家直接競爭對手的東南亞區銷售感嘆說，尚德在新興市場已遠遠把同行拋在身后。
對新興市場，施正榮采用了華為式的“掃街”和“種地”。他要求銷售員“貼上去”常駐當地(甚至敘利亞等幾乎難以想到的新市場都有專人把守)，將尚德在歐洲的成功經驗加以復制—專注于當地的核心項目，想方設法拿下，在當地形成巨大的影響力。在歐洲，他們用此方法花了兩年時間從First Solar手里拿下了法國電力；在韓國，他們同樣花了3年時間攻下了韓國電力。而此次進軍泰國市場，尚德則更是拿下了泰國最大的煉油公司之一邦乍石油公司(Bangchak Petroleum Public)。
在同行看來，新興市場花力氣很大，利潤卻不多，在商業上并不劃算。但在尚德的銷售員眼里，晚進去半年的感覺卻是完全不一樣。比如在泰國項目上，尚德與泰國電力局甚至已經熟到可以讓其直接從電腦里拷貝經簽約的項目清單。這對后來者而言是難以逾越的門檻。
施正榮的另一張王牌是3年前他提前布局的環球太陽能基金(Global Solar Fund)，這個設立在避稅天堂盧森堡的基金投資3億歐元，目前具有完整開發權的電站項目已達240 兆瓦。在尚德最新的財報中，該基金為尚德貢獻了高達2.5億美元的利潤，成為尚德目前高成本、低利潤財務窘境下的唯一新增長點。
當海外光伏電站投資在2011年成為熱門時(參見www.gemag.com.cn《買入太陽能電站》)，施正榮提前3年布局的GSF讓同行大為嘆服。當時施正榮就在考慮“市場要是疲軟了怎么辦”，他想到要創造市場，最直接的是收購電站項目工程公司，但這樣尚德就成為客戶的競爭對手。“我又想，那做幕后英雄，做投資者，這樣我可以拿到更多的電站，然后工程讓客戶去做，這不是雙贏嗎？”施正榮向《環球企業家》回憶。
GSF基金在起初并不被華爾街和尚德內部看好，為此施正榮承受了將近3年的“委屈”，有時聽到一些中層干部的異議時，一貫溫和的施正榮也會拋出一句“你要想有所建樹，你最好裝聾裝啞”的狠話。
去年年底，眼見GSF開始收獲，施正榮跟他們的團隊認真討論了尚德的未來。“長遠來看，尚德可能會成為一個能源公司。”姜宏寬說。而施正榮則表示，GSF既是財務投資，也是戰略投資。
回顧十年，施正榮在戰略布局上成功和失敗幾乎各占一半，而這些看似兩級分化的結果均來自于施優缺點異常分明的性格，就像他最喜歡的《劇院魅影》的男主角一樣。在2010年尚德的年會上，施正榮帶上那個只露出半邊臉的白色面具，演唱了這部著名歌劇的片段。
“我從來沒有因為外面的光環就覺得自己很了不起，這一點跟十年前的我沒有任何改變。”施正榮說：“尚德走到今天，讓我知道了什么叫天時、地利、人和，什么叫同甘共苦，什么叫任重道遠，以前讀書的時候可能只是明白，但現在的感覺則是—入骨三分。”他把重音放在了最后四個字上。
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